Es habitual en España que los lugares de descanso laboral sean cafeterías: sin protección acústica, lumínica, de olor ni de espacio. Este hecho hace imposible el hablar reflexivo.
No se asea la boca tras la ingestión del fluido y/o sólido.
Los espacios favorecen la contaminación del aire por la no ventilación.
Las luces no acotan el espacio comunicativo, verbal y gestual.
La densidad de muebles es muy alta por lo que se asuste a contaminación del espacio de reunión.
La contaminación acústica producida por el camarero -recalentar leche con vapor de agua, junto con la caída y arrastre de la vajilla, la comunicación entre camareros a gritos- y el arrastre de muebles por los clientes, son los factores más extendidos.
La densidad de muebles y el corto tiempo disponible impone la reunión de pié y mirando a la estantería, por lo que reduce la comunicación verbal entre los clientes.
El tiempo invertido en desplazarse al lugar de reunión es, de media, 2/3 del tiempo de descanso.
El uso de uniforme no hace posible la comunicación verbal abierta.
El descanso solo se consigue en la posición que haga posible la ventilación nasal y costal, por lo que se ha de apoyar los omoplatos y nalgas en un plano de 33 grados. Ni de pié ni sentado en ángulo inferior a 33 grados se consigue.
Por todos estos hechos, el denominado tiempo de descanso en tiempo laboral, no hace posible el descanso sino el cansancio. El rendimiento del segundo tiempo es inferior al del primero en un 33%.
Estas afirmaciones están basadas en estudios hechos en los cuales he intervenido personalmente.
El trabajador -no el empleado- ha de comenzar y terminar su trabajo totalmente descansado.
Al iniciar el trabajo laboral -en el trabajo- y al iniciar el trabajo social -en la vivienda, o lugar de convivencia familiar- el ciudadano ha de estar totalmente descansado, con la capacidad máxima de trabajo. Su salud y el riesgo de enfermedad y/o accidente está en relación inversa con el cansancio.
¿Qué empresa, individuo o sindicato tiene definida la gestión documental laboral y social, así olmo del descanso laboral y social?. En los primeros años tras la dictadura del general Francisco Franco Bahamonde se hicieron estudios a nivel nacional en los que he participado y de los cuales soy custodio.
Cuanto más hablas en los descansos del trabajo, más productivo eres.
Un grupo de exalumnos del MIT crea una startup para medir la comunicación entre los miembros de una empresa
El País, Ana Torres Menárguez, Madrid , 21-04-15
El trabajador que habla en los descansos suele ser más efectivo. /Getty Images
Dos programadores trabajan en una compañía estadounidense de viajes online con cientos de empleados. Los dos comen cada día en la cafetería de la empresa. Uno se sienta en una mesa para 12 personas y el otro en una en la que solo caben cuatro. Este último es menos hablador y siempre come con los mismos compañeros, que como él, conversan poco. La tarea de ambos trabajadores consiste en completar códigos; el que come en la mesa grande siempre los resuelve más rápido. No es más brillante, solo habla con más gente y por eso es más productivo.
Este es el resultado de un análisis de la startup (empresa emergente de base tecnológica) Humanyze, desarrollada en 2011 por tres doctores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y uno de Aalto University en Finlandia. La empresa se dedica a medir las interacciones entre los empleados de las compañías para detectar cada uno de los movimientos de los más eficientes: cuántas veces se levantan de su sitio, qué tono utilizan al hablar por teléfono con los clientes o en qué momentos del día hablan con otros colegas de la oficina sobre cuestiones personales o laborales. Todo queda registrado por un sensor que cuelga del cuello de los trabajadores en forma de tarjeta. Con esa información, las empresas pueden realizar pequeñas modificaciones e incrementar al menos en un 25% su productividad.
“En un primer momento puede asustar, pero nuestra intención no es invadir la intimidad de los empleados y pasar todos esos datos a sus jefes, sino detectar los patrones de comportamiento de los más productivos para ayudar a la empresa a redefinir su estrategia”, explica el mexicano Daniel Olguin, cofundador de Humanyze, en conversación telefónica desde Cambridge (Boston). Hasta la fecha, ya han probado el sistema en 12 empresas estadounidenses y tienen más de 40 clientes en el mundo, la mayoría universidades que lo usan con fines de investigación.
Olguin, ingiero eléctrico, diseñó los primeros prototipos del hardwarede Humanyze tras finalizar un doctorado en el MIT Media Lab’s Human Dynamics Laboratory, que se basó en el estudio y desarrollo de herramientas para medir las interacciones entre personas. “Ya existía mucha literatura científica sobre la vinculación entre las relaciones sociales y la productividad, pero se basaban en encuestas. Nosotros hemos demostrado con datos y métricas reales que estas teorías eran ciertas”, asegura.
En el caso de la empresa de viajes online, cuyos propietarios prefieren no revelar el nombre, la ecuación era simple. Tras varias semanas de mediciones se detectó que los informáticos que comían con grupos grandes resolvían su trabajo en menos tiempo porque aprovechaban las conversaciones para compartir con otros compañeros los problemas que les surgían frente al ordenador. La compañía retiró de la cafetería todas las mesas de pequeñas dimensiones y las sustituyó por otras con capacidad para 12. “Un tema que en principio parece menor como la disposición de las mesas ha ayudado a la empresa a conseguir mejores resultados”, destaca Olguin.
El sensor lleva incorporado un micrófono, bluetooth e infrarrojos. El empleado debe dar su consentimiento para formar parte del análisis.
El sensor lleva incorporado un micrófono, bluetooth e infrarrojos, entre otros dispositivos de almacenamiento. El empleado debe dar su consentimiento para formar parte del análisis. “Construimos una imagen de cada persona, de cómo se relaciona con los demás. Podemos saber incluso su nivel de estrés por los cambios en el tono de voz”, añade Olguin. Una vez recopilada esa información, se realizan gráficas y métricas generales, que luego se le pasan a la compañía. Solo el propio trabajador puede acceder a sus datos para compararse con la media y ver en qué puede mejorar.
Otro de sus clientes es Bank of America, que acudió a ellos para tratar de encontrar el motivo por el que algunos call centers (centralitas) de determinados estados funcionaban mejor que otros pese a recibir los empleados la misma formación. Un mes después se descubrió que aquellos que interactuaban con otros compañeros completaban las llamadas en la mitad de tiempo; el 80% de las conversaciones se producían durante los descansos para comer.
Los trabajadores se las ingeniaban para coincidir, ya que normalmente en este tipo de oficinas los empleados se turnan para que haya el máximo número de personas atendiendo las llamadas. El banco escogió varios centros de trabajo y dividió a las plantillas en dos grupos: uno en el que los descansos coincidían y otro en el que no. Tres meses después los trabajadores del primer grupo completaban sus llamadas un 23% más rápido, la cohesión se había incrementado un 18% y los niveles de estrés habían bajado un 19%, aseguró el CEO de Humanyze Ben Waber en una entrevista publicada en la revista MIT Sloan Management Review.
“Este tipo de empleos pueden generar frustración. Al cabo del día recibes decenas de llamadas de gente enfadada por cosas que no dependen de ti. Compartir esos problemas con tus compañeros ayuda, tranquiliza. Se genera más confianza”, apunta Daniel Olguin. Entre sus clientes internacionales hay una empresa española, Midentity Coaching, que asesora a otras compañías para que los equipos rindan al máximo. “Hemos probado las tarjetas de Humanyze en dos ocasiones y los resultados han sido muy útiles”, cuenta Daniel Laya, director de Midentity Coaching.
En uno de los casos detectaron que durante una reunión un directivo monopolizaba la conversación sin dejar espacio a la participación de los asistentes. La impresión del jefe era que había hablado entre el 15% y el 20% de tiempo, pero los datos mostraron que lo había hecho el 40%. “Nuestro objetivo es mostrar a los líderes empresariales que prestar atención a su interacción con los empleados mejora los resultados a corto y largo plazo”, añade. En su opinión, este sistema solo es apto para compañías con ganas de innovar y confianza en el potencial del big data.
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